佟屏亚：中国种业兼并重组大势——-国进民退！_行业动态_莱德种业

      2011年8月，国务院发布《关于加快推进现代农作物种业发展的意见》，提出“支持大型企业通过并购、参股等方式进入农作物种业；鼓励种子企业间的兼并重组，尤其是鼓励大型优势种子企业整合农作物种业资源，优化资源配置”的战略目标。国企借助国家资本进入农作物种业，以控股、参股或全资收购形式拓展种子业务，大有“央企称雄种业之势”。

      一、撷采三家国企兼并重组民营种业案例

      在全球农资行业兼并重组高潮中，中国种业界进入兼并重组空前活跃期。中信集团、中农发集团、中种集团公司等国企率先进入农作物种业拓展业务。

      1、中信集团入主隆平高科。2014年10月16日，隆平高科在经历国企转民企后再次蝶变为国企。隆平高科确定“3+X”产品新战略，以水稻、玉米和蔬菜种子作为主营业务，凭借雄厚国企资金优势频频开展种业兼并动作。2015年，收购或控股天津德瑞特种业、天津市绿丰园艺新技术公司。2016年，收购广西恒茂种业、黑龙江广源种业、安徽江淮园艺种业。2017年，收购湖南金稻种业、湖北惠民种业、三瑞农科种业、河北巡天种业等。2017年12月，隆平高科参股陶氏益农在巴西玉米种子业务，借助巴西业务打开南美洲市场。2018年3月，隆平高科与中国化工集团有限公司合资设立先隆生物科技有限公司；2018年8月，隆平高科以13.87亿元收购北京联创种业扩展玉米种子业务。隆平高科快速兼并被录入世界种业十强之一

      2、农发种业通过外延实施国际化战略。“农发种业”原属中国农业发展集团上市公司—“中农资源”农资贸易公司。2011年至2013年，中农资源快速扩张，陆续兼并了河南地神种业、广西格霖种业、湖北种子集团、山东天泰种业、中垦锦绣华农种业、山西潞玉种业、江苏金土地种业等8家种子企业和1家农资贸易公司，涵盖玉米、水稻、小麦、甘蔗、马铃薯、油菜、棉花等多种农作物种子。中农资源实现了主营业务的快速转变，种业连年收入占比保持在80%以上。2014年1月，“中农资源”股票更名为“农发种业”（600313）。农发种业开始实施打造央企农资一体化战略：第一步，通过外延式扩张形成种子+农药(除草剂)的格局。第二步，通过内部整合、外研合作推进国际化种业战略。2014年9月，农发种业兼并中国农药百强企业河南（颖泰）农化公司；同期，农发种业依靠控股子公司---湖北省种子集团“走出去”，在巴基斯坦设立“HS农业（私人）有限公司”推进国际化种业战略。

      3、中种集团公司通过兼并圆了种为业“航母”梦。中国种子集团公司是中国最大的国营种子企业。2011年8月，中种集团公司率先发出“联手打造中国种业‘航空母舰’、共同推动中国种业升级发展”的倡议。2011年以来，中种集团公司先后通过独资、并购或参股四川川种种业、广东金稻种业、湖南洞庭高科种业、安徽皖垦种业、河南联丰种业、北京杂交小麦种业、湖北武陵种业、山东鲁研种业、四川宜字头种业，加上原有的独资、合资、控股子公司福建农嘉种业、四川绵阳水稻种业、北京华乐种苗、中种集团云南种业、北京钮内姆种业等，至2017年12月，中种集团公司已发展成为拥有“5大作物、22家省级机构、2000个县级经销商，年销量近1亿公斤”的育繁推一体化公司。2014年1月，中种集团公司在与孟山都公司合资成立中种迪卡种子公司，培育的迪卡系列玉米种子扩展到东北和黄淮玉米产区获得丰厚利润。

      二、种业兼并从“民进国退”到“国进民退”

      回溯源头，2000年12月中国颁布实施的种子法规定，要求种子企业实行政企、政事、企事分开，但阻力很大，进展缓慢。直至2007年4月，全国种子公司完成政企脱钩的，省级为56.7%，市级为38.6%，县级为23.1%。2007年11月，农业部发布《关于进一步推进种子管理体制改革的紧急通知》（农办农〔2007〕53号），同时派出6个体制改革督导组进行实地督导，全国90%以上的种子企业迅速派对重组。2008年8月农业部资料，原隶属各级农业部门的2339家国有种子企业，已有1986家完成了脱钩任务，脱钩完成率为85%，其中省、市、县三级分别完成91%、87%和84%。2010年12月农业部资料，全国注册500万元以上的种子公司8700多家，其中，国有种子公司2000多家，民营种子公司迅速增加到6400多家。

      时过境迁了。在全球农资行业快速发展以及兼并重组新形势下，国务院发布《关于加快推进现代农作物种业发展的意见》，鼓励国企通过并购、参股等方式进入种业。表面看来，种业发生的兼并反映了资本市场对种业未来发展方向和潜力的认可，但兼并潮的背后折射出的是，历经艰辛磨难快速发展起来的民营种业正迈步一个关键调整期。在连年种子供大于求形势下，种业老板处在扑索迷离、举步维艰的境地，期盼社会资本进入种业。一是企业力所不能及地追求育繁推一体化，品种供给遭遇科技创新的瓶颈；二是企业家缺乏资本知识、融资技巧以及众筹思维，民营种业遭遇自诞生以来最困难的融资时期，资金周转紧张，产业升级需要寻求资本市场的帮助；三是多数民营企业是在家族或亲朋基础上建立和发展起来的，面临企业转型压力和企业家代际更替的双重挑战，亟待通过创新提升现代管理水平以适应企业发展变革期。正在进行的种业并购有两个维度：一种是上下游产业链的纵向整合；一种是不同农资产品的横向整合。从思维层次看，它是一次产业链条的优化整合，打破条块分割的传统行业，坚定地重组或破产僵尸种业和淘汰经销“游击队”，使种子产业结构逐步趋于合理。

      三、种子企业兼并成功的一半是整合

      在“国进民退”快速兼并整合形势下，从2011年至2017年底，全国种子企业从8700多家减至5203家，其中玉米种子企业减至1264家、水稻种子企业减至971家、小麦种子企业减至1170家、大豆种子企业减至442家、棉花种子企业减至442家、油菜种子企业减至329家、花生种子企业减至239家（引自智种网：我国种业发展现状）。种子行业经历一场前所未有的重新洗牌，资本运作频频是种业兼并重组的新动向。

      随着国家资本的进入，兼并整合蕴含着产生种业巨头的捷径。企业在兼并过程中展现的是实力，兼并得以成功的一个关键因素是整合，甚至可以说，兼并的一半是整合。兼并是两个商业交易主体的融合，不存在任何一方的优越感，应该是对双方都带来实惠。种业体量并非兼并交易的看点，兼并后的一系列整合更值得关注。资本进入还不能完全代表企业兼并的成功，还要看一加一能否大于二？因为任何企业的兼并都有它的目的，或者产生协同效应，或者获得某种稀缺资源，或者吸收管理团队。企业的兼并只是整合的第一步，而兼并之后的整合更具有挑战性。

      有专家指出，企业法人治理结构是种业兼并重组的最大制约因素。这些制约因素可归结为四大难点，管理融合难、信息获取难、价值评估难、政策落地难。从当前我国种业兼并“国进民退”的趋势看，种业兼并多停留在扩张层面，规模扩张多，有效整合少，兼并方合并财务报表，被兼并方获得资金，缺乏管理创新、体制创新和观念创新，未能实现双方管理融合的协同发展和质量提升。往往是有兼并无整合，股权变更后各子公司仍然处于“各自为政”的状态。传统思路下的整合以种子行业内的垂直整合为主，但种业并非农业中的孤立领域，单纯的行业内整合难以突破跨行业发展的限制，企业兼并不仅没有创造一加一大于二的局面，多数企业兼并可能得到一加一小于二的结果。兼并容易整合难，这是每一个兼并企业面临的艰难课题。历史已经证明，行政力量可以通过兼并产生巨无霸的规模企业，但往往不能孵化出具有创造力和颠覆性的企业。

      四、种子企业未能建成科技创新的主体

      种子企业经营的是种子，而真正占领市场的是品种和品牌。品种是企业进入市场的核心竞争力，科技创新是提升企业核心竞争力的关键。谁拥有突破性的创新品种，谁就拥有种业竞争的主动权，谁就拥有了市场和发展动力。资本天生是逐利的，自然会选择具有育成品种和创新能力的企业投资，通过兼并重组将种业资源向优势企业集中，推动种业向育、繁、推一体化方向发展。

      应该清醒地看到，中国种业发展还存在明显的短板。如自主创新能力不强，种业突破性关键技术和创新成果缺乏。企业发展还有明显差距，技术储备和人才缺乏。种业安全仍存在隐患，部分优良品种核心种源仍依赖进口。必须通过体制和机制的改革和创新逐步完善。

      科研体制改革是一场系统性、整体性、重构性的变革。按照中央关于推进事业单位改革的指导意见，新品种选育主体应由公共科研单位向企业转移，最终目标应该是取消事业单位，市场的归市场，社会的归社会，政府的归政府。按照市场经济的客观规律，应重新构筑以企业为主导的研发体系，确立企业是育种科研创新的主体，让育种研发在企业中唱主角，才能掌握种子市场竞争的主动权。

      在计划经济时期，我国科研院所或农业院校拥有种质资源、育种人员以及国家投入科研经费；进入市场经济环境之后，育种主体面临从科研院所向企业的战略转移。科研体制改革长期徘徊于市场经济边缘，种子企业科技创新能力不足，依靠政府提倡的所谓“体制创新”、“科企合作”、“企业兼职”等办法均流于形式，农业科研院所存在的育繁推脱节和产学研分离体制始终未能彻底解决，种子企业很难建成科技创新的主体以及市场竞争的主体。

      五、层级式管理体制缺乏改革和创新

      国营种子企业在某些方面还保留着深刻的计划经济体制烙印，在市场化进程中暴露出许多深层次问题，其实质乃是行政体制改革与经济体制改革未能同步进行。没有公司结构上的脱胎换骨，没有战略和技术的创新，没有运作效率上的提升，国营种子企业都难以为继。要充分认识“政府主导型”经济的特殊性，种业兼并重组不是自下而上而是自上而下，也就是说上层在要求兼并，误以为依靠资本就可以获得科技和市场。种业发展迫切需要解决投资渠道、资本集中度和发展方向等问题，管理部门偏重于权力建设，重视许多容易显示政绩的细枝末节，却忽视市场经济与旧体制间的冲突，对各方利益博弈缺少方向感，导致企业失去了循序渐进式积累资本和谋求发展的机会。层级式管理体制缺乏改革和创新，重兼并，轻管理，未能从职能转换和科技创新推进种业市场化进程。

      一家被国企兼并的某市种业老板坦言：中国式国企最让人诟病的就是固化的管理层级和结构，传统思维的惰性，被动接受信息技术，对于消费市场变化的迟钝，机构臃肿，权力集中，官衔附身，层级分明，享受着存在感和成就感，企业管理职业化任重道远。集团公司要参照“行政级别”排列部属司局级企业，下属相对应地比对为（副）部级、局级、处级、科级，享受着类同政府公务员的级别，被兼并的种子公司或制种基地公司也要论资排辈了。正县级企业鄙视副县级企业，副县级企业鄙视正科级企业，如此类推。绝大多数国营种业基本上是“金字塔”管理模式，越到底层越缺乏创新力，从种业破产倒闭事例恰巧又是按照这个顺序，由低级别到高级别发生的，所以笑到最后的是正县级以上企业，他们基本都回到党政部门继续当官，最不行也挂职调研员或者是政协副主席什么的。被兼并的民营种业完全实行政府式管理制度，开会出差住宿吃饭都要按级别层层审批，种业市场交易活动的自由度一点都没有了。企业不再需要创新，创新反而还会带来麻烦和副作用，所有的概念就是一个词——“必须按流程办事”，所以老板一直在强调“执行力”。实在受不了啦！辞职走人啦！

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